Внимание! Вы используете устаревшую версию браузера.
Для корректного отображения сайта настоятельно рекомендуем Вам установить более современную версию одного из браузеров, представленных справа. Это бесплатно и займет всего несколько минут.
Попробовать Оформить подписку
Попробовать Оформить подписку
ООО "ЛИГА ЗАКОН"
Бюджетирование со многими неизвестными

"Иметь дело с неопределенностью – неизбежная составляющая бюджетирования и планирования любого корпоративного департамента управления рисками", – говорят зарубежные эксперты.

"Ветеран" индустрии Гордон Адамс (Gordon Adams) утверждает, что риск-менеджеры обычно вполне комфортно обращаются с неизвестным, и это хорошо – отмечает он – потому что они имеют дело с неизвестным все время. Неопределенность, в конце концов, – перманентный аспект процесса бюджетирования и планирования в департаментах управления рисками и страхования.

Этот человек знает, что говорит, поскольку несколько месяцев назад он принял позицию управляющего имущественными рисками для клиентов Servco Pacific Insurance – страхового брокера, расположенного на западном побережье США. А чуть ранее он занимал пост руководителя департамента управления рисками в рыболовной компании Tri-Marine International и в целом имеет за плечами более 40 лет опыта работы в индустрии на самых разных должностях. Он утверждает, что неопределенность – пожалуй, самая большая из двух основных составляющих расходов, встроенных в бюджеты систем управления рисками (по крайней мере, так он сказал на недавней тематической конференции в Сан-Диего).

Вторая составляющая расходов состоит из расчетов по заработной плате и других относительно фиксированных расходов по управлению рисками. Они довольно предсказуемы в терминах бюджетирования – утверждает Адамс, добавляя, что руководители риск-менеджмента обычно имеют тут на руках полноценные руководства, предоставленные им финансовыми директорами, внутренними контролерами и руководителями казначейских департаментов – руководства содержат все возможные диапазоны увеличения заработных плат, годовых оборотов и возвратных платежей. "Вы получаете это в электронной форме и можете просто начинать работать с бюджетированием как в любом другом отделении", – говорит он.

Менее фиксированными – однако все еще имеющими знакомые параметры – являются страховые расходы. Управляющие рисками с сезонным характером работы обычно в курсе, находится ли рынок страхования имущества и ответственности в "мягкой" фазе (то есть становится ли страховка дешевле) или же в "жесткой" (становится более дорогой). Соответственно, они способны внести корректировки в текущие премии по риску и тем самым, насколько возможно, приблизить процесс бюджетирования к действительным расходам на страхование, которые они понесут по итогам года.

Неопределенность начинает играть роль, когда риск-менеджеры задумываются над тем, потребуется ли их компаниям дополнительное покрытие по рискам, и если да, то каковы будут расходы. Если компания, например, запускает новый проект или продуктовую линейку, или же собирается осуществить поглощение, покупатель страховки обязан принять во внимание потенциальные потери, с которыми он столкнется, осуществляя эти виды деятельности.

Более того, если масштаб риска по большей части неизвестен, столь же неизвестными будут и величины покрытия. Страхование рисков, связанных с использованием новых технологий (таких как самоуправляемые автомобили, например), может быть чрезвычайно непростым делом – предупреждает Адамс. "Кто будет их страховать? Вы можете обратиться к автостраховой компании, и там вам скажут, что нет такой статистики, нет записей. А что произойдет, если ваше программное обеспечение взломают, вас "хакнут" – а это, кстати, реальная возможность?"

В таких случаях, поскольку у страховщиков нет накопленных данных по потерям, чтобы на их основе определить обоснованную цену и ожидания относительно своей прибыли, они просто отказываются страховать риски. А если нет страхования неопределенности, либо она очень ограничена, потенциальным покупателям страховки из корпоративного сектора приходится закладывать в бюджет крупные потери либо же разрабатывать программы самострахования.

Это приводит к еще одному соображению относительно бюджетирования: если компании придется потратить собственные деньги на покрытие риска (вместо приобретения страховки), должна ли она для этого создавать резервный фонд, или же можно вместо этого просто выделить корпоративные фонды на потери, если они действительно реализуются? Этот момент риск-менеджеры обычно обсуждают с финансовыми директорами: они знают детали новых "авантюр", в которые ввязываются их компании, и имеют информацию по рискам, с которыми можно при этом столкнуться.

По мере развития своей карьеры Гордон Адамс наблюдал немало примеров бюджетирования и планирования в управлении рисками и пришел к выводу, что по большей части здесь все стандартизировано. Обычно все здесь начинается как часть общего процесса бюджетирования за 90 дней до окончания либо календарного года, либо отчетного периода. Глава финансового департамента, внутренний контролер либо корпоративный казначей информирует риск-менеджера, что компании необходима информация относительно ожидаемых расходов по страхованию и управлению рисками. "Иногда они могут снабдить вас базовыми правилами, как собрать эту информацию воедино, но по большей части вам придется делать это самим", – отмечает эксперт.

Например, если старшие финансовые руководители осуществляют бюджетирование методом "сверху-вниз", то они снабжают риск-менеджеров ориентировочными процентными диапазонами изменений зарплаты и страховых расходов с учетом уровня инфляции. С другой стороны, если риск-менеджеру дается задача разработать бюджет своего департамента самостоятельно, это превращается в более точечную работу – "поскольку у нас лучшее представление о страховании и расходах департамента", поясняет Адамс.

Кроме того, риск-менеджеры могут иметь возможность обговорить сокращение бюджета с руководителями сторонних департаментов. Если, например, руководители всех прочих департаментов требуют $600-миллионного общего бюджета, в то время как, по словам финансового директора, глава департамента управления рисками запрашивает $500 миллионов, здесь есть возможность для руководителей прочих департаментов выторговать сокращение на $100 миллионов. "Этот процесс может быть очень контролируемым… или же очень приземленным", – отмечает эксперт.

По материалам gaap.ru

Получить полный доступ ко всем номерам и статьям издания Вы сможете оформив подписку на электронное издание Вестник МСФО
Контакты редакции:
ifrs@ligazakon.ua
 
Данный функционал доступен подписчикам в электронном издании.
Если Вы еще не выписываете издание, закажите бесплатный доступ к демо-номеру
или подпишитесь на издание Вестник МСФО